科勝訊系統公司(Conexant Systems, Inc.；以下簡稱科勝訊或Conexant)在六月下旬正式宣告完成了該公司的Focused Business Creation Strategy，透過免稅的股權移轉，將旗下分屬不同業務領域的事業單位，分割成各自獨立的股份有限公司，使各不同的單位能夠在本身所擁有的關鍵技術能力上持續深耕 (表1.)。
Conexant的前身是昔日領導調制解調器芯片市場的Rockwell International的半導體業務部門，透過該公司原有在數據通訊技術上的優勢，以及1999-2000年間的全球性網際通訊市場的迅速崛起，該公司在1999年獨立后便在股價的表現上取得相當亮麗的表現，并維持著全球撥接式調制解調器領導者的領先地位。透過本身在通訊領域的經營基礎，獨立營運后的Conexant也同時展開了在通訊領域的多角化投資與營運工作；。然而，就像許多2000年中遭遇到因特網產業發展初期泡沫化影響的廠商一樣，Conexant也遭遇到這一波無情的打擊。
從多角化到重新聚焦
若單純就多角化策略的角度來看，Conexant在成立初期所面對的產業環境及其所具備的技術優勢，朝向通訊相關領域來發展是可以理解的。
受到基礎建設的建設緩慢與當時應用裝置的有限，使得該公司新投入的事業無法在短時間替原有事業帶來營收，反而連帶的在2000-2001年網絡通訊產業陷入低檔，加上全球性不景氣的全面性影響，使得原本處于成長中的業務沒辦法攀上新一波的高峰；而新投入的業務也無法從原本應有的事業導入初期取得往成長期邁進的動力。
Conexant這一波的改組行動，把自己重新定位為針對數字化家庭信息娛樂用應用的半導體系統及解決方案的供應業者，將原本皆有涉入的各項業務劃分到表一當中所提及的個別公司里，這樣的作法究竟能否對其整體營收有所改善，雖然還有待觀察。但可以肯定的是，相對獨立的業務區隔，可以使得個別公司在通訊產業中所屬的分支領域里頭專注發展，從圖2、圖3來看，以提供行動通訊及RF應用的解決方案的Skyworks公司為例，尚且能在競爭激烈的全球無線通訊半導體領域當中取得4 %的市場占有率，而在與Conexant的股價變動比較當中，也曾出現些微領先的時候。
結語
隨著Intel所推出的Centrino的推出，Intel除了對筆記型計算機出貨，更重要的關鍵是在于他們同時也投入資金在參與Hotspot的建置；我們不知道這種作法的背景原因是不是因為在遭逢2000-2001年通訊產業配套環境缺乏，加上當時市場熱錢盲從所造成的通訊產業衰退的影響，使得Intel這次大舉搶攻無線通訊市場，除了傳統上必定專注的整機市場之外，對于配套環境的建設也挹注大量的資金在其中。
相信在Intel這樣的投注之下，諸如Conexante及其改組后各公司的業務，有機會搭著無線網絡環境建置的步伐，重新取的若干市場機會。當然，面對像Intel這類在經營資源上具有深口袋(deep pocket)特性的廠商來說，Conexant這類體質與規模相對落勢業者雖然看似有了由Intel啟動的市場新機，實際上說不定反而會對該公司的長期營運造成更大的沖擊？除了產品線的重新組合與相關資源的重新配置之外，改組后的Conexant及其事業體系下各自專業化的廠商，能否成功地發揮專業分工后各自的優勢，重新拾回往日的光彩? 相信會是關注組織重整與改造的讀者們最好的真實案例之一了。
Conexant的前身是昔日領導調制解調器芯片市場的Rockwell International的半導體業務部門，透過該公司原有在數據通訊技術上的優勢，以及1999-2000年間的全球性網際通訊市場的迅速崛起，該公司在1999年獨立后便在股價的表現上取得相當亮麗的表現，并維持著全球撥接式調制解調器領導者的領先地位。透過本身在通訊領域的經營基礎，獨立營運后的Conexant也同時展開了在通訊領域的多角化投資與營運工作；。然而，就像許多2000年中遭遇到因特網產業發展初期泡沫化影響的廠商一樣，Conexant也遭遇到這一波無情的打擊。
從多角化到重新聚焦
若單純就多角化策略的角度來看，Conexant在成立初期所面對的產業環境及其所具備的技術優勢，朝向通訊相關領域來發展是可以理解的。
受到基礎建設的建設緩慢與當時應用裝置的有限，使得該公司新投入的事業無法在短時間替原有事業帶來營收，反而連帶的在2000-2001年網絡通訊產業陷入低檔，加上全球性不景氣的全面性影響，使得原本處于成長中的業務沒辦法攀上新一波的高峰；而新投入的業務也無法從原本應有的事業導入初期取得往成長期邁進的動力。
Conexant這一波的改組行動，把自己重新定位為針對數字化家庭信息娛樂用應用的半導體系統及解決方案的供應業者，將原本皆有涉入的各項業務劃分到表一當中所提及的個別公司里，這樣的作法究竟能否對其整體營收有所改善，雖然還有待觀察。但可以肯定的是，相對獨立的業務區隔，可以使得個別公司在通訊產業中所屬的分支領域里頭專注發展，從圖2、圖3來看，以提供行動通訊及RF應用的解決方案的Skyworks公司為例，尚且能在競爭激烈的全球無線通訊半導體領域當中取得4 %的市場占有率，而在與Conexant的股價變動比較當中，也曾出現些微領先的時候。
結語
隨著Intel所推出的Centrino的推出，Intel除了對筆記型計算機出貨，更重要的關鍵是在于他們同時也投入資金在參與Hotspot的建置；我們不知道這種作法的背景原因是不是因為在遭逢2000-2001年通訊產業配套環境缺乏，加上當時市場熱錢盲從所造成的通訊產業衰退的影響，使得Intel這次大舉搶攻無線通訊市場，除了傳統上必定專注的整機市場之外，對于配套環境的建設也挹注大量的資金在其中。
相信在Intel這樣的投注之下，諸如Conexante及其改組后各公司的業務，有機會搭著無線網絡環境建置的步伐，重新取的若干市場機會。當然，面對像Intel這類在經營資源上具有深口袋(deep pocket)特性的廠商來說，Conexant這類體質與規模相對落勢業者雖然看似有了由Intel啟動的市場新機，實際上說不定反而會對該公司的長期營運造成更大的沖擊？除了產品線的重新組合與相關資源的重新配置之外，改組后的Conexant及其事業體系下各自專業化的廠商，能否成功地發揮專業分工后各自的優勢，重新拾回往日的光彩? 相信會是關注組織重整與改造的讀者們最好的真實案例之一了。
